Processo Sinergístico

Avalie como tem sido os processos sinergísticos na sua organização, dando o conceito 1=nunca, 2=raramente, 3=algumas vezes, 4=muitas vezes, 5=sempre.

1. Mantém-se uma atenção especial para o equilíbrio entre a semelhança de interesses e a complementaridade das diferenças.
2. Atenta-se para a diversidade de conhecimento dos diversos parceiros que é fator crítico de sucesso na formação da parceria sinérgica.
3. Usa-se metáfora simples, como algo que se vá construindo e imitando o processo sinergístico a cada passo da construção.
4. A construção de algum objeto geométrico pode ser usada para tornar mais concreta a realidade abstrata da construção da sinergia.
5. É fácil compreender que ao combinar dois tetraedros obtemos um cubo que é algo que tem uma significância espacial muito maior.
6. Percebe-se um paralelo entre volume, espaço, estabilidade e coesão com a realidade observável do desenvolvimento de uma parceria sinérgica.
7. Sabe-se que a partir de competências complementares é vantajoso criar idéias e prestar serviços em conjunto, integrando o capital intelectual.
8. Sabe-se que oportunidades são favorecidas pela disposição para desenvolver outras parcerias e a chance de melhor uso da tecnologia,
9. Sabe-se que oportunidades são favorecidas pela necessidade de partilhar custos, maior potencial de inovação conjunta, pressão por qualidade.
10. Evita-se o risco da divergência de opiniões e a união por processos semelhantes, pois pode gerar desperdício de recursos e capital intelectual.
11. Ocorrem parcerias que ensejam reflexões sobre a visão de mundo e de negócios aceitável pelos parceiros em potencial.
12. Existe uma vontade de trabalhar em conjunto que leva à descoberta de potencialidades complementares que ampliam o escopo de atuação.
13. A união por processos semelhantes tem produzido sinergia negativa, pois um ou mais processos tem sido descartados.
14. A união por processos complementares pode ser dificultada pela tendência ao trabalho isolado e insatisfação com os primeiros resultados.
15. Valoriza-se a conjugação de esforços do trabalho conjunto, a cumplicidade nas deliberações e o comprometimento com os resultados.
16. Surge a Mentalidade de Trincheira - disposição para confiar e colaborar, decorrente da união dos que se sentem ameaçados por inimigo comum.
17. Com a união por processos complementares percebe-se quão importante para a sinergia é a motivação, ética, confiança e colaboração.
18. Surge uma visão comum dos desafios de novos mercados, novos produtos, novos serviços, novas oportunidades, novos desafios.
19. Realizar desafios traz o risco de deixar processos à descoberta, dificultando a sustentação dos negócios e aumentando a vulnerabilidade.
20. Existe uma cultura de trabalho independente e um receio de perder o controle sobre a eficiência e a qualidade dos produtos e serviços.
21. Sem ter idéia do tempo para conseguir a sinergia, sente-se que a confiança e colaboração desenvolvidas já são compensadoras.
22. Contra a sinergia ocorre a grande dificuldade de adaptação à novos produtos e mercado e o risco de querer atuar sozinho numa nova área.
23. Contra a sinergia ocorre a dificuldade para identificar os desafios e o receio de não sintonizar com o parceiro.
24. A favor da sinergia surge a visão nítida de novas realidades operacionais e a certeza da possibilidade de interligação de processos entre empresas.
25. Compreende-se que esforços isolados não contribuem para a sinergia e que a interdependência traz vantagens e desafios.
26. Com a interdependência cada passo tem que considerar os efeitos para a parceria como um todo versus os benefícios do valor agregado.
27. A complementação produz um resultado global que não poder ser obtido por qualquer parceiro isolado ou por todos eles operando separadamente.
28. A falta de estratégia impede a clareza na percepção dos desafios, gera desconforto com o desconhecido e uma falta de metas e propósitos.
29. A sinergia é prejudicada pela falta de disposição para enfrentar desafios e grande perda de tempo em debates e reuniões.
30. A tranqüilidade da zona de conforto, que se mantém mesmo diante do mais evidente benefício, impede a percepção dos efeitos da sinergia.
31. O conhecimento das semelhanças e diversidades complementares tem aumentado a confiança no potencial de ampliar as operações conjuntas.
32. Falta um incentivo à proatividade, pouca objetividade, baixa flexibilidade e conflitos de prioridades decorrentes da percepção de interdependência;.
33. Percebe-se resultados obtidos e cria-se campanha para reavivar, na mente dos colaboradores, a meta de sinergia e os grandes benefícios para todos.
34. Ocorre o desconhecimento do potencial de cada colaborador, perda da visão sinérgica, incompatibilidades crescentes e falta de persistência.
35. Definem-se mapas, faz-se o monitoramento e aumenta-se a tolerância nas negociações com uma definição clara dos processos e conformidades.
36. A liderança incentiva todos a um alto grau de comprometimento que exige muito mais tolerância e flexibilidade do que as parcerias comuns.
37. Cria-se um nicho em que processos são ajustados com tanta confiança e colaboração que se tornam imbatíveis em ofertas de produtos e serviços.
38. Existe o risco das negociações mal conduzidas e do sucesso já conseguido gerar uma crença de que a sinergia se manterá para sempre.
39. Atinge-se um estágio em que o poder estará distribuído, as estratégias estão unificadas e as equipes são multi-organizacionais.
40. Atinge-se um estágio em que não existem motivos para desagregação, e todos pouco se lembram que são membros de entidades separadas.
41. Atinge-se o estágio em que ocorre uma inspiradora visão de futuro, um harmônico envolvimento global e uma energização generalizada.

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