Empresa Júnior: O que é e como funciona

O que é uma Empresa Júnior?

Empresa Júnior é uma associação civil sem fins lucrativos, formada e gerida por alunos de um curso superior, cujos principais objetivos são: fomentar o aprendizado prático do universitário em sua área de atuação; aproximar o mercado de trabalho das academias e os próprios, além de uma gestão autônoma em relação à direção da faculdade ou centro acadêmico. Com a elaboração de projetos de consultoria na área de formação dos alunos. As Empresas Juniores contemplam as necessidades de três clientes principais:

1 – Os alunos: Que se utilizam da interação entre os membros da empresa e da troca de conhecimento e experiências para se desenvolverem pessoal, profissional e academicamente;

2 – As empresas: Que se beneficiam com os projetos desenvolvidos pelos alunos, cujas características são a alta qualidade dos trabalhos, garantida pela orientação dos professores, e o baixo investimento, uma vez que as empresas juniores não visam o lucro. Assim, as empresas conseguem bons projetos a um custo muito baixo;

3 – As universidades: Que são favorecidas pelo retorno em imagem institucional, garantido pela divulgação que as Empresas Juniores necessariamente fazem ao seu nome. As Universidades que investem nas Empresas Juniores tem o retorno de imagem e, também, um retorno no que diz respeito à atração de novas parcerias, alunos e clientes (no caso de prestação de consultorias etc).

O que é feito em uma Empresa Júnior?

Basicamente, os alunos que participam de uma Empresa Júnior têm como rotina a elaboração de ensaios práticos apoiados em uma visão acadêmica, o que lhes proporcionam um considerável e importante diferencial competitivo entre aqueles que almejam prosperar profissionalmente.

São desenvolvidos projetos de consultoria, protótipos de novos produtos, estratégias de gestão e marketing, bem como documentos de estudos e pesquisas sobre o mercado de atuação. Além de gerenciamento de projetos, liderança de equipes, gerenciamento de departamentos, geração de networking com grandes profissionais, etc. Muitos destes trabalhos, auxiliados por grandes professores de suas universidades.

Enfim, em uma Empresa Júnior, os alunos podem exercitar seu lado empreendedor e pesquisador, trabalhando forte na geração de novas idéias, contribuindo para a resolução de problemas e necessidades de grandes empresas.

Quais as vantagens de se participar de uma Empresa Júnior?

Existem muitas vantagens para um aluno que ingressa em uma Empresa Júnior. A experiência adquirida neste tipo de trabalho coloca o aluno à frente de seus concorrentes no concorrido mercado de trabalho, levando-o a um patamar mais elevado nas seleções de emprego.

Os alunos empreendedores saem na frente na conquista de grandes oportunidades, uma vez que o ambiente que eles protagonizam nada mais é do que uma arena de constantes desafios. Onde aprendem como lidar com situações novas e a conviver com pessoas em um ambiente organizacional, sem falar no convívio com empresários de verdade, ferramentas de gestão, reuniões com profissionais etc. Algo que, sem dúvida, seria praticamente impossível de ser vivenciado em um estágio comum.

Como ingressar em uma empresa júnior?

Todo aluno que desejar ingressar em uma empresa júnior deverá participar de um processo seletivo que consiste, basicamente, em prova de conhecimentos gerais, entrevista, redação, dinâmica de grupo etc. Estas etapas variam de empresa para empresa, mas seguem basicamente o mesmo escopo geral. Sempre contando com a dedicação e comprometimento dos alunos em contribuir com o crescimento e desenvolvimento da empresa, por isso o Marketing Pessoal também é importante.

Algumas destas empresas implementam, também, uma espécie de processo seletivo que mais se parece com uma seleção para o cargo de  Trainee, onde os alunos passam por todas as áreas da empresa, participando de treinamentos e atividades de preparo para ocuparem um cargo na empresa.

O Brasil é o país com mais empresas juniores no mundo!

Recentemente, o Bom Dia Brasil apresentou uma reportagem sobre as empresas juniores, onde destacava que o Brasil é hoje o país com o maior número de empresas juniores do mundo. São mais de 1.200 empresas, onde 90% de seus clientes são micro e pequenos empresários. Fato este que demonstra a real importância deste modelo empreendedor, tanto para alunos quanto para organizações da região onde a empresa júnior está instalada.

Como vimos, nos dias de hoje, a Empresa Júnior se apresenta como uma excelente alternativa para alicerçar uma revolução em toda a metodologia de ensino superior do Brasil e do mundo. Substituindo arraigados paradigmas, rumo à uma política de completo incentivo ao empreendedorismo acadêmico. Por isso, é importante que cada vez mais universidades incentivem esta modalidade de ensino e vivência profissional.

E você, já fez parte de uma empresa júnior? Conte para nós como foi sua experiência, participe!

POR GUSTAVO PERIARD

Processo Sinergístico

Avalie como tem sido os processos sinergísticos na sua organização, dando o conceito 1=nunca, 2=raramente, 3=algumas vezes, 4=muitas vezes, 5=sempre.

1. Mantém-se uma atenção especial para o equilíbrio entre a semelhança de interesses e a complementaridade das diferenças.
2. Atenta-se para a diversidade de conhecimento dos diversos parceiros que é fator crítico de sucesso na formação da parceria sinérgica.
3. Usa-se metáfora simples, como algo que se vá construindo e imitando o processo sinergístico a cada passo da construção.
4. A construção de algum objeto geométrico pode ser usada para tornar mais concreta a realidade abstrata da construção da sinergia.
5. É fácil compreender que ao combinar dois tetraedros obtemos um cubo que é algo que tem uma significância espacial muito maior.
6. Percebe-se um paralelo entre volume, espaço, estabilidade e coesão com a realidade observável do desenvolvimento de uma parceria sinérgica.
7. Sabe-se que a partir de competências complementares é vantajoso criar idéias e prestar serviços em conjunto, integrando o capital intelectual.
8. Sabe-se que oportunidades são favorecidas pela disposição para desenvolver outras parcerias e a chance de melhor uso da tecnologia,
9. Sabe-se que oportunidades são favorecidas pela necessidade de partilhar custos, maior potencial de inovação conjunta, pressão por qualidade.
10. Evita-se o risco da divergência de opiniões e a união por processos semelhantes, pois pode gerar desperdício de recursos e capital intelectual.
11. Ocorrem parcerias que ensejam reflexões sobre a visão de mundo e de negócios aceitável pelos parceiros em potencial.
12. Existe uma vontade de trabalhar em conjunto que leva à descoberta de potencialidades complementares que ampliam o escopo de atuação.
13. A união por processos semelhantes tem produzido sinergia negativa, pois um ou mais processos tem sido descartados.
14. A união por processos complementares pode ser dificultada pela tendência ao trabalho isolado e insatisfação com os primeiros resultados.
15. Valoriza-se a conjugação de esforços do trabalho conjunto, a cumplicidade nas deliberações e o comprometimento com os resultados.
16. Surge a Mentalidade de Trincheira - disposição para confiar e colaborar, decorrente da união dos que se sentem ameaçados por inimigo comum.
17. Com a união por processos complementares percebe-se quão importante para a sinergia é a motivação, ética, confiança e colaboração.
18. Surge uma visão comum dos desafios de novos mercados, novos produtos, novos serviços, novas oportunidades, novos desafios.
19. Realizar desafios traz o risco de deixar processos à descoberta, dificultando a sustentação dos negócios e aumentando a vulnerabilidade.
20. Existe uma cultura de trabalho independente e um receio de perder o controle sobre a eficiência e a qualidade dos produtos e serviços.
21. Sem ter idéia do tempo para conseguir a sinergia, sente-se que a confiança e colaboração desenvolvidas já são compensadoras.
22. Contra a sinergia ocorre a grande dificuldade de adaptação à novos produtos e mercado e o risco de querer atuar sozinho numa nova área.
23. Contra a sinergia ocorre a dificuldade para identificar os desafios e o receio de não sintonizar com o parceiro.
24. A favor da sinergia surge a visão nítida de novas realidades operacionais e a certeza da possibilidade de interligação de processos entre empresas.
25. Compreende-se que esforços isolados não contribuem para a sinergia e que a interdependência traz vantagens e desafios.
26. Com a interdependência cada passo tem que considerar os efeitos para a parceria como um todo versus os benefícios do valor agregado.
27. A complementação produz um resultado global que não poder ser obtido por qualquer parceiro isolado ou por todos eles operando separadamente.
28. A falta de estratégia impede a clareza na percepção dos desafios, gera desconforto com o desconhecido e uma falta de metas e propósitos.
29. A sinergia é prejudicada pela falta de disposição para enfrentar desafios e grande perda de tempo em debates e reuniões.
30. A tranqüilidade da zona de conforto, que se mantém mesmo diante do mais evidente benefício, impede a percepção dos efeitos da sinergia.
31. O conhecimento das semelhanças e diversidades complementares tem aumentado a confiança no potencial de ampliar as operações conjuntas.
32. Falta um incentivo à proatividade, pouca objetividade, baixa flexibilidade e conflitos de prioridades decorrentes da percepção de interdependência;.
33. Percebe-se resultados obtidos e cria-se campanha para reavivar, na mente dos colaboradores, a meta de sinergia e os grandes benefícios para todos.
34. Ocorre o desconhecimento do potencial de cada colaborador, perda da visão sinérgica, incompatibilidades crescentes e falta de persistência.
35. Definem-se mapas, faz-se o monitoramento e aumenta-se a tolerância nas negociações com uma definição clara dos processos e conformidades.
36. A liderança incentiva todos a um alto grau de comprometimento que exige muito mais tolerância e flexibilidade do que as parcerias comuns.
37. Cria-se um nicho em que processos são ajustados com tanta confiança e colaboração que se tornam imbatíveis em ofertas de produtos e serviços.
38. Existe o risco das negociações mal conduzidas e do sucesso já conseguido gerar uma crença de que a sinergia se manterá para sempre.
39. Atinge-se um estágio em que o poder estará distribuído, as estratégias estão unificadas e as equipes são multi-organizacionais.
40. Atinge-se um estágio em que não existem motivos para desagregação, e todos pouco se lembram que são membros de entidades separadas.
41. Atinge-se o estágio em que ocorre uma inspiradora visão de futuro, um harmônico envolvimento global e uma energização generalizada.

Melhor resultado 92 pontos, desejável acima de 50, perfil crítico abaixo de 25 pontos

Franquias - Chaves para ser bem sucedido!

Como escolher uma franquia?

Uma escolha, por parte do interessado, deve reunir aptidão, conhecimento, gosto pela atividade e recursos para o investimento. Na outra ponta e por parte do franqueador, espera-se um conjunto de valores que justifiquem o sucesso e histórico de uma marca, transparência no modelo de negócio proposto e suporte técnico que reúnam atrativos para viabilidade de investimentos e retornos ao franqueado.

Da reunião entre uma franquia atrativa e um franqueador com potencial para integrar o sistema, consolidasse o interesse mutuo, que nunca deve ser resolvido pela empolgação das apresentações, pois o interesse por um bom convívio e parceria deve envolver seguranças que qualifiquem a satisfação das partes, diante de um seletivo processo que ateste a segurança a ser verificada pelo bom andamento da rede e suas franquias e a identificação do histórico do próprio franqueado como parte adequada a somar nos negócios do grupo. Análise, pontos fortes e fracos, investimentos, suporte e relacionamento serão bases para a escolha e definição de parceria.

O layout, produtos, decoração, vitrine, etc, já vêm formatados ou há espaço para a criatividade do varejista?

Vai depender muito do modelo do sistema e do tipo de negócio ofertado. Na maioria dos casos existe um padrão a ser seguido, justamente para criar uma imagem única da rede, mas os produtos e serviços a serem oferecidos dependem dos gostos regionais e sempre devem exigir adequações por parte do franqueador para maximizar o potencial do negócio.

A criatividade e inovação do sistema sempre estarão ligadas a resultados e a sua forma de evoluir. Numa rede organizada sempre será de interesse do franqueador, a formação de um ambiente de troca, que vêm do entendimento que para se mudar é preciso saber ouvir diante da seleção de experiências e iniciativas bem sucedidas, que possam contribuir para o aperfeiçoamento dos processos do próprio modelo.

E os clientes? Vêm junto com a marca e/ou é preciso conquistá-los?

Um marca de tradição já é uma expectativa natural de fluxo de clientes e talvez esse fator, aliado a segurança, seja uma das grandes vantagens do sistema. Isso deve ser levado em conta como ponto de partida, mas evidentemente nenhum negócio prevalecerá pelo vegetativo da marca e sim pelo desempenho da atividade a ser instalada e sua capacidade de saber fazer bem feito no sentido de conquistar, atender, solucionar e manter seus clientes satisfeitos. Na verdade nos dias atuais, e no caminho de sermos competitivos, temos que vencer frente às enormes opções disponibilizadas pelo mercado para atender e servir os nossos potenciais consumidores, o que faz com que a conquista seja algo diário a ser trabalhado pelas organizações, independente do modelo de negócio, e diante de todos os estágios classificatórios de clientes a conquistar e conquistados.

Quais os cuidados que devemos, antes de optar por uma franquia? Explique.

Não devemos ter precipitação nas decisões, que antes devem ser alimentadas de paciência, num sentido de colher todas as informações que envolvem as bases do negócio e a confirmação da sua solidez. Região de escolha e custos devem se unir ao plano de investimento diante de um projeto que integre a nossa realidade e capacidade para formar um conjunto que nos clareie e ajude-nos a decidir. Alguns cuidados devem ser adicionados para assegurar as opções:

• Obter informações transparentes em relação à situação econômica e financeira da empresa franqueadora, pela própria entidade e juntos a órgãos representativos do sistema.
• Verificar em detalhes os valores e recursos a serem necessários para adquirir a franquia, suas exigências e fases dos investimentos.
• Verificar em detalhes sobre o suporte técnico e humano e outros benefícios que serão ofertados ao franqueado.
• Verificar os benefícios e custos inerentes as taxas a serem cobradas pela rede, incluindo royalties, verbas de marketing e outras taxas de serviços que eventualmente podem ser cobradas.
• Verificar o nível de satisfação do já franqueados e o modelo de relacionamento praticado dentro da rede entre franqueador e franqueados.
• Elaborar um planejamento criterioso, reunindo o plano total de investimentos versus desembolsos e expectativas de resultados nas formas de previsões detalhadas e realistas, para planejar o como e quando a operação pode começar a superar seus custos, amortizar seus investimentos e expectativas.

O franqueado conta com o apoio do franqueador? Em que sentido?

Deve sempre contar com o apoio continuo do franqueador e sua rede de suporte operacional, pois mesmo sendo o franqueado um empresário independente, sua opção por um de negócio baseado em franquias, inclui uma visão facilitadora em relação ao desenvolvimento da atividade pretendida, principalmente nos fatores que ligam a experiência da marca em todos os níveis de necessidade de um franqueador. A evolução de um sistema de franquia depende da qualidade dos seus franqueados e do reconhecimento da liderança destes pelo seu franqueador.

No dia a dia verifica-se que esse modelo de negócio será bem sucedido na medida em que haja capacidade de se estabelecer integração entre seus participantes, que devem superar conflitos pelo desenvolvimento de soluções comuns e positivas rumo à evolução e qualificação da marca, pelo amadurecimento e resultados das atividades dependentes.

Quando uma franquia pode significar um mau negócio? Por quê?

Existem vários fatores para que um negócio fracasse, e que normalmente estão ligadas as distorções que fazemos diante de uma visão inicial e a realidade operacional da atividade. Uma franquia é uma oportunidade de pertencer a um negócio onde a tese já foi testada e aprovada e sem duvida pode facilitar o desenvolvimento de uma nova atividade, porém não ausenta e nem limita a necessidade de termos competência como fator profissional.

Um mau negócio é decorrente geralmente da superficialidade, típicas de momentos onde a própria ansiedade, pelo querer andar rápido no desenvolvimento das coisas, supera a racionalidade da inclusão dos detalhes, que de alguma forma nos enriquecem de atenção diante dos projetos. O não prever, o não incluir, pode antecipar o tempo, mas normalmente num sentido de reduzir as expectativas entre empolgação e a ilusão.

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* Sérgio Dal Sasso, consultor empresarial, escritor e palestrante em temas ligados à administração de negócios, empreendedorismo, vendas, carreiras e educação corporativa. Portal:www.sergiodalsasso.com.brEmail: falecom@sergiodalsasso.com.br

Entendendo o Endomarketing ou Marketing Interno

Por Gustavo Periard


Nas décadas passadas, as unidades de Recursos Humanos não se preocupavam muito com questões relacionadas à estratégia da empresa, talvez por isso não possuíssem lugar de destaque dentro do planejamento das organizações. Porém, com a constante valorização dos profissionais (capital humano) nas empresas, o RH passou a ter uma importância estratégica muito maior, participando ativamente dos processos decisórios e de gestão das organizações nos dias de hoje.

Tornou-se prática comum a tomada de decisão baseada nos interesses dos funcionários (clientes internos) das empresas, com medidas que buscam a satisfação de suas necessidades básicas, integrando-os ainda mais com a organização, seu produtos e/ou serviços. Por isso, muitas empresas começaram a investir no chamado Endomarketing, ou Marketing interno.

Mas o que é endomarketing?

O termo endomarketing foi cunhado pela primeira vez por Bekin (1995), em seu livro “Conversando sobre Endomarketing“, onde discute vários pontos do que Philip Kotler chamou de “Marketing Interno das Organizações“.

O endomarketing nada mais é do que uma ferramenta de gestão que se utiliza dos princípios básicos do marketing tradicional aliados à gestão estratégica de Recursos Humanos. É voltado exclusivamente para o público interno da empresa, ou seja, seus funcionários, com o objetivo de criar relações entres os trabalhadores e a empresa, compartilhando a cultura da empresa de forma mais direta, criando vínculos emocionais e profissionais mais relevantes para ambas as partes.

O Marketing Interno é utilizado muitas vezes para fazer com que os colaboradores internos da empresa conheçam melhor aquilo que a empresa vende, tornando-os uma espécie de experimentadores diretos de tais produtos/serviços. Desta forma, a empresa consegue obter opiniões seguras sobre o que põe no mercado, possibilitando o aperfeiçoamento de seus produtos antes mesmo de colocá-los no mercado.

Porém, não podemos confundir esta ferramenta com o marketing tradicional, uma vez que as estratégias adotadas dependem diretamente do comportamento dos funcionários dentro da empresa e também da cultura organizacional. Não se pode adotar uma mesma estratégia de endomarketing para todas as empresas.